Dr. Nicolas Friederici leitet die Forschungsgruppe „Innovation und Entrepreneurship“ am Humboldt-Institut für Internet und Gesellschaft in Berlin und ist Forscher am britischen Oxford Internet Institute.

Dr. Nicolas Friederici leitet die Forschungsgruppe „Innovation und Entrepreneurship“ am Humboldt-Institut für Internet und Gesellschaft in Berlin und ist Forscher am britischen Oxford Internet Institute. Dort untersuchte er im Rahmen des Forschungsprojekts Geonet digitales Unternehmertum und Innovation Hubs in Afrika mit Unterstützung des Europäischen Forschungsrats.

© HIIG, CC-BY-SA

Sie erforschen, wie sich die ökonomischen Chancen des Internets auf Standorte und Weltregionen verteilen. Wie sieht die Entwicklung in den Ländern Afrikas aus?

Ich würde zwei entscheidende Entwicklungen nennen: Die erste ist der wachsende Zugang zum Internet. Seit 2010 haben sich die verfügbaren Bandbreiten dramatisch erhöht. Nachdem Untersee-Glasfaserverbindungen die West- und Ostküsten des Kontinents erreicht haben, ist mobiles Breitband besser verfügbar und günstiger geworden. Smartphones und digitale Anwendungen sind seitdem – zumindest in der Mittelschicht – immer verbreiteter geworden.

Es ist aber noch lange nicht so, dass nun alle Menschen Zugang zum Internet haben. Die Kluft zwischen armen und reichen Ländern sowie zwischen Stadt und Land ist in Afrika auch heute noch sehr groß. Nehmen wir zwei Länder mit einer ähnlich großen Bevölkerung wie Deutschland: In der Demokratischen Republik Kongo nutzen nur 9 von 100 Menschen das Internet, wobei es in Ägypten 45 sind. Die Hälfte aller Menschen in Afrika hat bis heute keinen Mobil- oder Festnetzanschluss. Insbesondere in ländlichen Gebieten sind die Nutzungsraten immer noch verschwindend gering.

Die zweite Entwicklung sind originär afrikanische Innovationen. Am bekanntesten ist hier M-Pesa aus Kenia, der geläufigste Dienst zum Bezahlen über das Mobiltelefon, der heute von etwa der Hälfte der 50 Millionen Menschen in Kenia genutzt wird. Weitere Erfolgsbeispiele für digitale Unternehmen kommen aus Nigeria und Südafrika. Allerdings gibt es auch hier eine Kluft zwischen den tatsächlich beobachtbaren Entwicklungen und den Hoffnungen, die sich daran knüpfen.

Welche Hoffnungen haben sich erfüllt, welche nicht?

In den frühen Tagen gab es die Idee, dass in den afrikanischen Ländern eigene Zentren der Digitalwirtschaft nach dem Modell des Silicon Valley entstehen würden: die „Silicon Savannah“ in Nairobi, die „Silicon Lagoon“ in Lagos und so weiter.

Heute erkennt man: Die Geschäftsmodelle der afrikanischen Unternehmen sind anders gelagert, sie müssen andere Wege beschreiten. Auf lokaler und regionaler Ebene sind viele Unternehmen durchaus erfolgreich. Allerdings sind die Märkte fragmentierter und insgesamt auch kleiner. Die erfolgreichsten Unternehmen skalieren bisher meist auf nationaler Ebene in bevölkerungsreichen Ländern.


Was genau machen die afrikanischen Unternehmen anders?

In unserer Forschung hat sich ein übergreifendes Muster gezeigt: das der Lokalisierung. Das bedeutet: Viele Unternehmen nutzen ihren geographischen Standort aktiv und bewusst, um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Ein Unternehmen kennt zum Beispiel die Bedürfnisse in einem Krankenhaus oder einer Verwaltung vor Ort sehr gut und kann seine Software daran anpassen.

Die interessanteste Strategie, die wir beobachtet haben, nennen wir „Plattformen für die letzte Meile“. Viele Konsumenten oder auch Kleinunternehmen haben nur rudimentären Internetzugang. Interessanterweise schließen digitale afrikanische Plattformunternehmen diese Lücke auf analogem Weg.

Ein Beispiel?

Nehmen Sie etwa das Landwirtschaftsunternehmen Agrocenta aus Ghana. Es schickt Repräsentanten in dutzende Dörfer, um vor Ort Kleinbauern über ihre Ernte zu befragen. Die Repräsentanten speisen die Informationen über ihr Tablet in eine digitale Plattform ein. Produzierende Unternehmen erfahren dadurch, welche Mengen welcher Erzeugnisse insgesamt zur Verfügung stehen. Das Unternehmen koordiniert außerdem die Transporte, wenn große Bestellungen der Produzenten eingehen. So werden Angebot und Nachfrage nach landwirtschaftlichen Gütern in der ganzen Region aggregiert. Ähnliche Entwicklungen, bei denen Unternehmen eigene analoge Strukturen wie Repräsentanten, Fahrzeuge oder Warenhäuser bereitstellen, gibt es außerdem im Internethandel.

An vielen Orten gibt es heute sogenannte Innovation Hubs. Was entsteht da?

Man kann Hubs mit Coworking Spaces in Europa vergleichen. Dabei handelt es sich um gemeinschaftliche Arbeitsplätze und Veranstaltungsorte, an denen Selbständige sowie Gründerinnen und Gründer zusammenkommen und sich austauschen. Zugleich sind Hubs das Bindeglied in Netzwerken von Investoren, Verbänden, Tech-Unternehmen, Entwicklungsorganisationen und lokalen Regierungen. Seit Anfang der 2010er-Jahre ist die Zahl der Hubs auf mehrere hundert angewachsen. Nigeria, Südafrika, Kenia und Ägypten sind hier die Vorreiter.

Für junge Unternehmen bieten sie nicht nur stabiles Internet, sondern auch eine Adresse, unter der sie in der vielerorts informellen Geschäftswelt sichtbar werden. Die Hoffnung ist zugleich, dass durch zufällige Begegnungen kreative Energie freigesetzt wird. Die Hubs sollen dann Kapital und unternehmerisches Wissen bündeln und neu schaffen.

Es hat sich aber auch gezeigt, dass dieser Ansatz nur dann effektiv ist, wenn gewisse Ressourcen im Umfeld der Hubs schon vorhanden sind. In Nairobi hat es gut funktioniert, in ärmeren und kleineren Städten weniger. Ein Hub allein schafft also noch kein Silicon Valley, das wäre eine überzogene Erwartung.

Welchen Einfluss hat die Regulierung des Internets auf Innovation?

Regulierung kann vor allem länderübergreifende Strukturen der Digitalwirtschaft fördern oder blockieren. Langfristig gesehen kommt es darauf an, ob technische Infrastrukturen offen sind, wer davon profitiert und welche Innovationen darüber geschaffen werden. Für afrikanische Unternehmen ist es beispielsweise positiv, dass sie Programmierwerkzeuge oder offenen Quellcode aus dem Silicon Valley und von anderswo nutzen können. Es können aber auch Abhängigkeiten entstehen, an denen sie wenig ändern können.

Wo zeigt sich das konkret?

Ein Beispiel sind Initiativen wie Free Basics und Facebook Zero, bei denen Facebook, Wikipedia und andere Dienste in Partnerschaft mit Mobilfunkanbietern ohne zusätzliche Datengebühren angeboten werden. Das Angebot wird also von den Großen so vorstrukturiert, dass Nutzerinnen und Nutzer im Zweifel keinen Zugriff auf innovative afrikanische Anwendungen haben. Ähnliches gilt bei sogenannten Bundles, also auf Endgeräten vorinstallierten Anwendungen. Hier sind afrikanische Anbieter kaum vertreten.

Was wäre aus Ihrer Sicht die Antwort?

Was fehlt, ist integrierte Infrastruktur – sowohl für die Herstellung als auch den Vertrieb neuer digitaler Produkte. Das zeigt sich vor allem bei den mobilen Bezahldiensten: M-Pesa und andere Angebote werden breit genutzt, sind aber nicht untereinander verknüpft. Vereinfacht gesagt kann ein Start-up in Nairobi seinen Dienst also nicht im Nachbarland Uganda anbieten, weil dort andere mobile Bezahldienste genutzt werden.

Das wiederum bedeutet, dass die Skaleneffekte der afrikanischen Unternehmen sehr begrenzt bleiben. Hier liegt aus meiner Sicht die große Herausforderung: Zumindest dort, wo die Lösungen des Silicon Valleys der Wirtschaft vor Ort nicht weiterhelfen, müssten eigene, länderübergreifende Plattformen geschaffen werden.

Was lässt sich aus Ihrer Forschung lernen, etwa für Unternehmen in Deutschland?

In der Forschung zeigt sich immer wieder: Digitale Geschäftsmodelle und -strategien lassen sich nicht einfach auf andere Standorte übertragen – ob vom Silicon Valley nach Harare oder ins Sauerland. Je nach geographischem Standort sind die verfügbaren Ressourcen und Bedingungen ganz andere. Vor allem bei den Themen Marktzugang, Kapital und Personal sind auch digitale Firmen stark von den Bedingungen in ihrer Umgebung abhängig.

Die großen US-Plattformen haben zugleich Marktrealitäten geschaffen: Ein afrikanisches Unternehmen könnte zwar versuchen, das neue Facebook zu werden, dürfte aber gegen dessen durch Skalen- und Netzwerkeffekte gefestigte Stellung kaum ankommen. Sinnvoller ist es dann vielleicht auf Facebook und andere Plattformen aufzubauen. Plattformen können die eigenen Geschäftsmodelle also in Frage stellen, aber auch neue Märkte erschließen helfen. Dazu ist es entscheidend, die eigene Marktnische zu finden, realistische Ziele zu setzen und die Chancen zu berücksichtigen, die der eigene Standort bietet, zum Beispiel durch Lokalisierung oder Partnerschaften vor Ort und in der Region.